Por
NASSIR GHAEMI
Cuando los tiempos son buenos y el barco solamente necesita mantener su curso, las personas mentalmente sanas funcionan bien como líderes políticos. Pero en tiempos de crisis y tumultos, quienes son mentalmente anormales, incluso enfermos, se transforman en los más grandes líderes. Podríamos llamar a esto la Ley Inversa de la Cordura.
Piense en Neville Chamberlain. Antes de la Segunda Guerra Mundial, era un muy respetado hombre de negocios, un alcalde popular y un estimado ministro de Hacienda. Era encantador, sobrio, inteligente, o sea, cuerdo.
Winston Churchill, en cambio, se hizo conocido durante la Guerra de los Bóers y la Primera Guerra Mundial. Temperamental, gruñón, hablador, grandilocuente, incomodaba a mucha gente. Durante los años 30, cuando el encantador Chamberlain recibía todos los aplausos, el propio partido de Churchill lo rechazaba.
Cuando no era irritablemente maníaco, Churchill experimentaba recurrentes episodios depresivos y durante muchos de ellos tuvo intenciones suicidas. Incluso en sus últimos años se quejaba de su "perro negro" y evitaba los precipicios y los andenes de las estaciones de tren, por temor a saltar de manera impulsiva. "Todo lo que basta es un instante", decía.
Abraham Lincoln tuvo muchos episodios de depresión. Una vez incluso necesitó vigilancia por la posibilidad de que se suicidara y recibió atención médica por melancolía. La enfermedad mental ha afectado incluso a íconos como Mahatma Gandhi y Martin Luther King. Ambos intentaron suicidarse en su adolescencia y tuvieron al menos tres episodios de depresión en su adultez.
Aristóteles fue el primero en destacar una vinculación entre la locura y la genialidad, no sólo en poetas y artistas sino también en líderes políticos. Yo propongo que la Ley Inversa de la Cordura también se aplica a actividades más comunes. En los negocios, por ejemplo, el más cuerdo de los presidentes ejecutivos puede funcionar bien en épocas de prosperidad, permitiendo que el pasado prediga el futuro. Pero durante un período de cambio, un diferente tipo de líder —extravagante, extraño, incluso mentalmente enfermo— tiene una mayor tendencia a ver oportunidades de negocios que otros ni imaginan.
Cuando miro a figuras históricas, no especulo sobre la relación que tuvieron con sus madres ni sobre sus oscuros secretos sexuales, la materia habitual de la "psicohistoria". En cambio, baso mis diagnósticos en las más generalmente aceptadas fuentes de evidencia psiquiátrica: síntomas, historia familiar, el curso de sus enfermedades y el tratamiento. ¿Cómo podría, entonces, la capacidad de liderazgo de esos hombres extraordinarios haber sido fortalecida por la enfermedad mental?
Un punto de partida obvio es la depresión, que se ha demostrado que alienta rasgos tanto del realismo como de la empatía (aunque no necesariamente en la misma persona al mismo tiempo).
Las personas no deprimidas "normales" tienen lo que los psicólogos llaman "ilusión positiva". Esto es, tienen una autoestima moderadamente alta, una percepción levemente inflada de cuánto controlan el mundo que los rodea.
Por el contrario, las personas moderadamente deprimidas tienden a ver el mundo más claramente, más como es. En un estudio clásico, las personas apretaban un botón y observaban si encendía una luz verde, que en realidad era controlada por los investigadores. Los que no tenían síntomas depresivos consistentemente sobrestimaban su control de la luz; los que tenían algunos síntomas depresivos se daban cuenta de que tenían poco control.
Para Lincoln, el realismo que bordeaba con una postura política implacable fue central para su éxito como líder durante la Guerra Civil. Pocos recuerdan que Lincoln no fue un abolicionista consistente. Siempre se opuso a la esclavitud, pero hasta 1863 también se opuso a abolirla, y esa es la razón por la que fue el candidato republicano en 1860. Lincoln prefería una estrategia de contención. Simplemente quería evitar que la esclavitud se expandiera al Oeste, con lo que, creía, moriría gradualmente.
Cuando estalló la Guerra Civil, Lincoln demostró ser flexible y pragmático como estratega, dispuesto a admitir errores y a cambiar generales según la situación lo demandase. No era el estereotipo de líder decidido, que elegía un curso de acción y se aferraba a él. Se adaptaba a una realidad cambiante y, al final, triunfaba.
En cuanto a Churchill, durante sus años de severa depresión en el llano político, vio la amenaza nazi mucho antes que otros. Sus exhortaciones a aumentar el gasto militar fueron rechazadas por el primer ministro Stanley Baldwin y su segundo, Chamberlain. Cuando Chamberlain volvió de firmar los Acuerdos de Múnich con Hitler, en 1938, solamente Churchill y un pequeño grupo se negaron a ponerse de pie y festejar en el Parlamento, ganándose abucheos de otros honorables miembros.
Durante una cena esa noche, Churchill rumiaba: ¿Cómo hombres tan honorables pueden hacer una cosa tan deshonrosa? El líder depresivo veía los hechos con una claridad y realismo ausentes en otros hombres más cuerdos y estables.
Se ha encontrado que la depresión se correlaciona con mayores grados de empatía, una mayor preocupación por cómo otros piensan y sienten. En un estudio, varios pacientes con depresión severa tuvieron calificaciones mucho más altas en las mediciones estándar de empatía de lo que tenía un grupo de estudiantes universitarios. Cuanto más deprimidos estaban, mayor era su empatía. Ese era el caso incluso cuando los pacientes no estaban deprimidos en ese momento pero habían experimentado depresión en el pasado. La depresión parece preparar a la mente para un hábito perdurable de apreciar el punto de vista de los demás.
En esto podemos ver parte de la motivación detrás de las posiciones políticas radicales de Gandhi y Martin Luther King. Su objetivo no era derrotar a sus oponentes sino curarlos de sus falsas creencias. La resistencia no violenta, creía King, era psiquiatría para el alma estadounidense; era la cura psicológica para el racismo, no solamente un programa político. Y el ingrediente activo era la empatía.
Gandhi y King tuvieron éxito hasta cierto punto, por supuesto, pero también fracasaron: India fue fatalmente divida porque hindúes y musulmanes no podían aceptarse mutuamente; la segregación terminó en Estados Unidos pero lentamente y al costo de traumas sociales cuyas consecuencias todavía se sienten. La política de la empatía radical demostró, al final, estar más allá de la capacidad de la gente normal, saludable.
Los líderes de las grandes crisis no son como el resto de nosotros; tampoco son como los líderes mentalmente sanos. Cuando la sociedad está contenta; se mueven en la tristeza, buscando la ayuda de amigos, doctores y familia mientras lidian con una enfermedad que puede ser debilitante, incluso mortal. A veces están de buen ánimo, a veces están deprimidos pero nunca están muy bien.
Cuando los enfoques tradicionales comienzan a fracasar, sin embargo, los líderes de grandes crisis ven nuevas oportunidades. Cuando el pasado ya no es guía para el futuro, inventan un nuevo futuro. Cuando las viejas preguntas no tienen respuesta y las nuevas son irreconocibles, crean nuevas soluciones. Son lo suficientemente realistas como para ver las verdades dolorosas, y cuando ocurren las calamidades, pueden levantar al resto de nosotros.
Su debilidad es el secreto de su fortaleza.
—Ghaemi es un profesor de psiquiatría de la Universidad de Tufts y director del Programa de Desórdenes de Estado de Ánimo del Centro Médico Tufts. Este ensayo fue adaptado de su nuevo libro, 'A First-Rate Madness: Uncovering the Links Between Leadership and Mental Illness' (algo así como Una locura de primer nivel: descubriendo los lazos entre el liderazgo y la enfermedad mental).
Afirmaron que la Partidocracia tiene que morir, porque no ha resuelto ni le interesa resolver los problemas que de la República Dominicana.
